EN DIRECT ⏐ Stratégies DGS 🌟 Le Rendez-vous des Leaders Publics 🌟Exemples concrets d’outils de facilitation à l’usage des DGS (et pas que..)

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Je suis Sonnya GARCIA, et à travers ces rencontres hebdomadaires, je m’engage à partager avec vous des insights, des expériences et des conseils précieux pour enrichir votre vision du leadership et vous aider à naviguer avec succès dans la complexité de la fonction publique. Que vous soyez en quête d’inspiration, de motivation ou de stratégies concrètes, « Les Rendez-vous du Leadership » est votre escale incontournable.

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Exemples concrets d’outils de facilitation à l’usage des DGS (et pas que..)

Après un premier live, le numéro 14, dans lequel nous avons exploré comment les rôles de Directeur Général des Services (DGS) et de facilitateur peuvent se compléter et s’enrichir mutuellement. Je déploie aujourd’hui l’explicitation d’outils concrets qui peuvent accompagner les DGS et managers à intégrer des outils de facilitation dans leur management. Ces deux postures ne sont pas seulement compatibles, mais également bénéfiques pour toute organisation.

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EN DIRECT ⏐ Stratégies DGS 🌟 Le Rendez-vous des Leaders Publics 🌟Entre Bien Commun et Intérêt Général : Décryptage des Forces qui Façonnent nos Politiques

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Entre Bien Commun et Intérêt Général : Décryptage des Forces qui Façonnent nos Politiques. Y a t’il un virage à amorcer ?

🔍 **Thème du Live** : « Entre Bien Commun et Intérêt Général : Décryptage des Forces qui Façonnent nos Politiques »

📢 Venez explorer les notions essentielles d’intérêt général et de bien commun, et découvrez comment elles influencent les politiques publiques et notre société. Que vous soyez professionnel, étudiant ou simplement curieux de comprendre ces concepts cruciaux, ce live est pour vous !

💬 **Au programme** : Définitions clés, discussions approfondies et exemples concrets. Découvrez ces notions comme vous ne les avez sans doute jamais perçues.

👉 **Objectif** : Clarifier ces concepts souvent confondus et comprendre leur impact possible sur nos vies et nos communautés.

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PODCAST ⏐La charge mentale n’est pas une fatalité ?! Interview d’expert ▶️ Romain BISSERET 🥇

EMPUISSANCE est le podcast de Sonnya GARCIA à écouter pour bien vivre sa semaine.

Publiés tous les mois, ce podcast vous proposera un façon différente d’envisager son quotidien de manager, de l’inspiration et aussi des actions concrètes à expérimenter en équipes afin d’accompagner le changement de paradigme sociétal que nous vivons tous et toutes ensemble.

Vous pensez qu’on ne peut que subir la charge mentale ? Vous vous trompez !

Pour ce sixième épisode, j’ai eu l’honneur d’interviewer Romain Bisseret, auteur de l’ouvrage :

60 minutes pour se libérer de sa charge mentale: Fini de devoir s’occuper de se souvenir de tout !!!

En écoutant cet épisode, vous comprendrez davantage le mécanisme de fonctionnement de la charge mentale pour mieux et durablement vous en libérez !

Transcription texte de l’interview :

Sonnya : Je suis très contente de t’accueillir sur ce podcast aujourd’hui. J’ai eu la chance de connaître tes travaux en 2019 parce que tu avais été sollicité par le CNFPT pour animer au moins dans le Rhône, des demi-journées en amphi – théâtre, j’imagine, sur la gestion de la boîte mail. Et j’avais dit, wow, c’est génial.

Et en même temps, alors peut-être que je n’étais pas dispo sur la date, mais même intérieurement, je me disais, il faut absolument que je fasse en intra parce que si on est formé seul finalement, il ne se passera peut-être pas grand-chose. Et moi, je faisais partie de ces personnes qui étaient un peu submergées par ces mails et ta méthode a été grandement salutaire. Je continue à l’utiliser aujourd’hui et je ne m’en séparerai pas. Donc, merci pour ça. Est-ce que tu veux te présenter ?

Romain : Oui, c’est facile comme exercice. Qu’est-ce que je peux dire ? Oui, aujourd’hui, j’ai cofondé une boîte de formation, un conseil qui s’appelle INEXCEL6, qu’on a fondé en 2015 avec cette préoccupation de répondre à deux problématiques qui sont l’organisation individuelle et la communication interpersonnelle. C’était vraiment les deux choses. On disait que notre réflexion, c’était de se dire que quelqu’un qui sait s’organiser et gérer sa charte de travail avec tout ce que ça implique, et quelqu’un qui sait communiquer autour de lui ou d’elle dans le respect des besoins de tout le monde, c’est quelqu’un qui va être mieux, a priori, dans ses baskets et qui va être aussi un atout pour la structure, l’entreprise, l’organisation qui l’envoie.

Romain : Ça, c’était un peu le moteur. Après, comment j’en suis venu là ? Moi, j’ai un parcours qui n’est pas vraiment droit puisqu’au départ, j’étais musicien. J’étais pianiste, donc on pouvait dire, mais quel rapport ? Moi, je le vois parce que c’est ma vie, mais pas forcément de rapport direct, effectivement.
Mais pour dire que j’ai fait pas mal de choses, dans des secteurs différents, en fait. J’ai fait en vrac, comme ça. J’ai fait de l’administration système, puisque j’ai géré des serveurs de mails à une époque. J’ai fait du journalisme musical. J’ai été comédien pendant 9 ans.
J’ai fait de la direction de production cinéma. Enfin, j’ai fait pas mal de choses. Pas pour dire que c’est super, j’ai fait plein de trucs, mais c’est parce qu’en fait, je crois qu’au départ de ça, le moteur, c’était je voulais pas choisir. Je ne comprenais pas pourquoi il fallait. J’essayais de me dire, ça m’intéresse, j’ai envie de pouvoir le faire et puis cette chose-là aussi m’intéresse et j’aimerais pouvoir la faire aussi.
Pourquoi il faudrait qu’elle soit exclusive l’une de l’autre ? Comment je peux faire pour arriver à faire ça et en même temps être capable de faire ça à la main ? Il y avait quand même un peu cet aspect de vouloir faire plein de choses. Je me souviens qu’à une époque, j’ai eu deux projets vraiment simultanés. C’est-à-dire exactement aux mêmes dates, et j’ai dit oui aux deux parce que je ne voulais pas choisir, et donc là il a fallu que je m’organise.
Et c’est de là en fait, de cette chose-là, qu’est née une appétence et on va même dire un amour presque pour tout ce qui est organisation, optimisation. Au départ, c’était vraiment dans un souci de performance, c’est-à-dire de me dire, j’arrive à faire ça, et en plus j’arrive à faire ça, et regarde, avant tu ne pouvais pas faire ça et ça, et maintenant tu arrives à tout faire, et en plus, tu es tranquille. Tu es beaucoup plus serein par rapport à tout ce que tu as à faire. Il y avait un côté comme ça, et je me suis rendu compte qu’au fur et à mesure, toute cette organisation, c’était finalement la préservation de soi. C’est-à-dire que je mettais des choses pour me préserver aussi de toutes les demandes qui pouvaient venir un petit peu de l’extérieur, qui sont d’autant plus fortes quand on est attiré par pas mal de choses.
Puisque forcément, le syndrome de l’objet brillant, si tu veux, là, il est démultiplié. Donc voilà, c’est venu un peu comme ça. Et puis après, la suite logique, c’est que je me suis posé dans la formation parce que les formateurs, comme j’étais comédien, on venait nous chercher pour la prise de parole en public, pour l’expression corporelle, le nom verbal, toutes ces choses-là. Donc, c’est comme ça que j’ai découvert la formation. Et puis j’ai trouvé ça vraiment super.
Et donc de fil en aiguille, je me suis dit, mais en fait, je me suis aperçu de ce que tu viens de dire un peu en introduction, c’est que je me suis aperçu que plein de gens ne savaient pas qu’il était possible de s’organiser tout en étant tranquille par rapport à ce qu’on a à faire. Et c’est vrai que moi, avant de connaître les différentes méthodes que je peux connaître maintenant, je ne pensais pas que ça existait. Je savais bien qu’on pouvait gérer… Enfin, je savais bien. Il y avait des formations à gestion du temps, je savais que ça existait, je savais qu’il y avait des gens qui prétendaient arriver à organiser telle ou telle chose.
Mais je ne pensais pas qu’il existait un moyen de pouvoir gérer toutes mes activités, parce qu’au fond, c’est ça, hein, activités psychos et perso, etc. Ça n’a jamais que des activités. Donc, je ne savais pas qu’il y avait une méthode qui permettait, enfin, plusieurs méthodes qui permettaient de faire ça, tout en étant tranquille par rapport à tout ce qu’on a à faire.

Sonnya : Pardon, ça me fait tellement écho ce que tu dis sur ce faire plein de choses qui était le moteur, je me retrouve complètement parce que… Souvent, on me dit, mais Sonia, tu as plusieurs vies en une, comment tu fais ? Et en fait, je leur dis, oui, c’est vrai, et je trouve ça tellement satisfaisant et élucide de pouvoir être pleinement dans 100 % dans toutes mes vies, avec toutes mes casquettes, toutes mes activités, comme tu dis. Mais en fait, c’est effectivement l’organisation qui m’a ouvert ce Chant des Possibles, de transformer les « ou » en « et », et c’était vraiment mon moteur aussi. Je me disais, je ne veux pas choisir, la vie est trop courte, Je n’ai pas envie de me mettre dans un truc et du coup ça te force à t’organiser parce que tu n’as pas le choix en fait.

Romain : Oui, c’est ça.

Sonnya : Et grâce à toi, j’ai découvert la GTD d’ailleurs. J’en profite pour te remercier.

Romain : Je t’en prie.

Sonnya : C’est magique. En tout cas, aujourd’hui, on va parler de charge mentale. T’as écrit un livre, 60 minutes pour se libérer de sa charge mentale. Si tu devais définir ce que la charge mentale, qu’est-ce que c’est ?

Romain : C’est une super question, c’est super de commencer par ça, parce qu’aujourd’hui, dans nos sociétés, la charge mentale a aussi une connotation sociétale, c’est-à-dire qu’il y a un rapport avec des notions de patriarcat, de charge qui est demandée plus aux femmes qu’aux hommes, etc., qui est tout à fait juste, que je ne conteste évidemment absolument pas. Mais c’est vrai que je ne me place pas forcément sur ce terrain-là. C’est-à-dire que pour moi, ça, c’est un combat de société. C’est à la société de le relever, c’est à la société de trouver ses solutions, donc aux hommes, aux femmes, qui constituent tout ça, de se mettre autour d’une table quelque part. Enfin, en tout cas, de trouver des moyens qui font que la société les gens dans la société vivent mieux d’une manière générale, sans qu’il y ait d’inégalité.
Ce n’est pas que ce n’est pas mon combat, c’est aussi un de mes combats, mais je ne me place pas sur ce terrain-là, en l’occurrence quand je parle de charge mentale ici. Je me passe vraiment sur l’aspect plutôt presque cognitif de la chose, presque mécanique de la chose. C’est-à-dire, au départ, la notion de charge mentale, alors j’ai oublié le nom des personnes qui travaillaient là-dessus au départ, c’est des psychologues, l’idée c’était de définir cette espèce de pression qu’on ressent quand on a des choses à faire qu’on n’a pas finies. En résumé, c’est un peu ça. C’est-à-dire que le concept de charge mental, c’est des choses qui sont liées à la mémoire de travail, Cette mémoire dont on se sert pour mettre des informations, dont on a besoin pour réaliser une action, mais dont on sait qu’on va les oublier quand l’action sera terminée.
Tu vois, l’exemple que je prends souvent, c’est de se dire, je vais prendre mon train, et puis je vois que mon train est quai 19, donc j’ai quai 19 en tête, donc ça c’est dans la mémoire de travail, et quand j’arrive sur le quai, j’ai plus besoin de l’information, j’oublie, parce que j’ai accompli mon action. Et donc la mémoire de travail, dans l’être humain, elle sert globalement à ça. Quand tu travailles sur un dossier, souvent on dit, je me remets le dossier en tête. Tu vois qu’on a un truc un peu compliqué, mais c’est exactement ce qui se passe finalement. C’est-à-dire qu’on va télécharger dans notre mémoire de travail toutes les informations dont on a besoin pour rédiger, pour réfléchir, pour faire nos cartes mentales, pour faire toutes ces choses-là, pour travailler vraiment sur ce sujet-là, dont on sait qu’une fois qu’on a fini l’action temporaire, on va pouvoir l’oublier.
On n’a pas besoin d’avoir ça dans notre mémoire Ad vitam aeternam. On ne s’appelle pas tous les numéros des quais qu’on a pris. Ça crée une pression dans le cerveau, pas forcément directement liée au stress, mais un peu quand même, ça crée une charge, ils l’ont défini comme ça, qui existe tant que la tâche n’est pas terminée. Et dès que tu as fini ta tâche, le truc, tu l’as oublié. Et une des découvertes dont on parlait notamment David Allen, c’est l’auteur de la méthode Getting Things Done, dont je me suis personnellement beaucoup inspiré pour les différentes choses que j’ai pu faire derrière, dont on parlera peut-être après, Il m’avait mentionné cette dame qui s’appelle Blouima Zagarnik, qui est une… alors c’était à l’époque soviétique, c’était une psychologue de l’ère soviétique, qui a découvert en fait toutes ces notions-là, autour justement de la mémoire de travail, etc., en étudiant les garçons de café.
Et en se demandant pourquoi le garçon de café, c’est quand même curieux, se rappelle absolument tout ce que toutes les personnes autour de la table ont pris, jusqu’au moment où ces personnes ont payé. Dès que la personne a payé… Il oublie tout. Et je disais, mais comment ça se fait ? C’est quoi le mécanisme qui fait qu’on se rappelle d’un truc et tout d’un coup, toc ! Quelque chose se lève et on a oublié, tu vois.
Et donc de là, on découlait tout le reste de cette histoire de mémoire de travail et de charge mentale aussi.

Sonnya : Ah super.

Romain : Donc pour ma définition, c’est finalement tout ce dont tu dois te rappeler de faire que tu ne peux pas faire tout de suite.

Sonnya : Oui. J’aime beaucoup la façon dont tu positionnes le débat en disant qu’il y a tout un un sujet sur la charge mentale telle qu’elle est traitée dans notre société, avec cependant d’inégalités, et en même temps, moi ma croyance c’est qu’individuellement, si on commence à travailler tous sur sa charge mentale, qu’on soit femmes ou hommes, puis les femmes si on se sent plus concernées, tant mieux, finalement ça va aider au niveau sociétal aussi à ce que ça soit résolvé. et le fait de donner une définition objectivable, un peu scientifique, moi je le vois aussi comme ça, cette charge mentale comme un espèce de pompeur d’énergie, un truc qui te pompe de l’énergie parce qu’il y a une boucle ouverte, quoi. Et en fait ça te fatigue, ça te prend la tête, tout ça. Donc voilà, super, merci, merci beaucoup.


Tu peux nous dire ce qui t’a donné envie d’écrire sur ce sujet ?

Romain : En fait, c’est un peu comme les e-mails. Quand j’ai écrit le premier bouquin pour reprendre le contrôle de ces e-mails, au départ, je ne pensais pas qu’il fallait un livre pour expliquer ce genre de choses. Et c’est en me baladant l’entreprise, dans les formations que je donnais, que je me suis aperçu que si les gens ont un rapport particulier aux e-mails et qui est même différent du rapport que tu peux avoir aux réunions, que tu peux avoir avec ton boss ou aux gens avec qui tu bosses, il y a vraiment un truc sur les e-mails, psychologique, sur lequel je n’ai pas forcément les compétences de m’étendre, mais il y a quelque chose là-dedans qui fait qu’on ne le gère pas de la même manière. Et on ne gère pas les e-mails de la même manière que les chats même, par exemple, ou d’autres informations qu’on pourrait avoir.


Un espèce de rapport affectif comme ça qui est particulier aux mails. Quand j’ai écrit ce bouquin sur les mails, je me suis dit qu’on va reprendre un peu les fondamentaux. Comme j’avais géré dans ma jeunesse des serveurs de mails, j’étais au courant de choses qui s’appellent la nésiquette, qui était au début d’Internet. C’était en gros la bonne manière d’utiliser tel ou tel outil. Et pas mal de gens ont oublié jusqu’à l’existence aujourd’hui.


C’est-à-dire que plein de gens se retrouvent avec des e-mails et on a l’impression qu’on n’a pas besoin d’apprendre à servir d’un mail. C’est un message, on voit le message, très bien, où est le problème ? Du coup, je suis reparti au fondamental, je me suis dit qu’on va reprendre un peu ce pourquoi l’email était fait au départ, c’est uniquement du partage d’informations. Il n’a jamais été question d’avoir des discussions, d’avoir des échanges épistolaires presque. Ce n’était pas du tout l’idée, c’était voilà les informations, je peux joindre une pièce en plus avec, etc.


Donc se pose après la question de quel outil pour quel message ? Puisque maintenant, on a vraiment énormément d’outils. qui peuvent plus ou moins faire la même chose, mais qui seraient dommages d’utiliser pour la même chose, puisque ça envoie des messages confus à la personne en matière d’attente qu’on peut avoir par rapport aux messages qu’on lui a envoyés. Je reçois un truc par tchat, je n’ai pas envie de le traiter de la même manière que quelque chose que j’ai reçu par e-mail. Et de même, moi je suis expéditeur, je n’ai pas forcément les mêmes réflexions.


Parfois je me dis, ça c’est un mail, puis ça c’est un SMS, puis ça c’est du WhatsApp, puis ça c’est du téléphone. Tu vois, donc cette espèce de réflexion comme ça, quel outil pour quel message ? Et je me rappelle de pas mal, et je sais que toi, tu avais fait d’ailleurs une super charte de la communication, je me rappelle l’avoir vue chez moi. Et ce que j’avais trouvé super, c’est qu’à peu près à la même époque en plus, je me souviens qu’on nous avait fait venir chez Nexasist, dans une association où les gens ont dit qu’ils avaient un problème d’organisation terrible, qu’ils n’arrivaient pas. Et en regardant bien, ils n’avaient pas de problème d’organisation, ils avaient un problème de communication.


Ils utilisaient n’importe quoi pour n’importe quoi, et donc au final, ça engorgeait un endroit, ça faisait des bouchons à d’autres, c’était trop fluide à d’autres. Et donc, rien que par un travail de charte de communication, de se dire, attendez, on se pose deux secondes, Est-ce qu’on est d’accord tous pour se dire que ça prend ce média-là, ça prend ce média-là, etc. et qu’on n’a pas la même valeur en termes d’urgence, en termes d’importance à tel ou tel canal ? Parce qu’on sait bien qu’il n’y a pas d’email urgent. Il n’existe pas un mail urgent, ce n’est pas le bon canal.


Si c’est vraiment urgent, ce n’est pas le bon canal de mail.

Sonnya : Et en même temps, tu as combien de gens qui t’appellent pour te dire, je viens de t’envoyer un mail, tu l’as vu ?

Romain : Oui, voilà, c’est ça. Finalement, toutes les questions à faire un peu. J’ai pris un très grand détour par les mails pour répondre à la question du bouquin sur la charge mentale quand même. Et je ne fais pas de passement de produit. Mais pour dire que le premier était un peu opportuniste, et finalement, sur la charge mentale, il m’était venu pas longtemps après le premier bouquin, je m’étais dit, tiens, ça serait intéressant de faire un bouquin là-dessus, parce que je vois dans les formations, les coachings, que finalement, ça semble être un peu l’axe du problème.


C’est-à-dire que les gens disent, ouais, c’est bien votre méthode, c’est bien votre formation, mais en même temps, ça ne règle pas ce problème-là, ça laisse pas ce problème-là, etc. Et je t’avoue que j’ai été freiné au départ, je me suis auto-censuré parce que justement, c’était à peu près à l’époque où Emma avait sorti son bouquin sur la charge mentale, qui a justement popularisé le concept, mais sous le prisme des inégalités hommes-femmes et du patriarcat. Je me suis dit, wow, si je vais là-dedans en tant qu’homme, je vais m’en prendre plein d’apprentis. Interprétation personnelle, complètement totale, et que maintenant j’assume, mais que sur le moment, je me suis dit, je ne vais pas le faire. Ce n’est pas moi de le faire, je n’ai pas envie de le faire, ça va être mal pris, je n’ai pas réussi à le dire et tout.


Et c’est mon éditrice qui, au fil des années, est revenu inlassablement, m’a dit, écoute, ça serait bien, mais regarde, tu sais très bien que tu ne vas pas axer sur le plan sociétal, parce que de toute façon, tu n’as pas la compétence et tout. Et au bout d’un moment, je me suis dit, OK, elle a raison en fait. Si dès le départ, j’explique bien sur quoi je suis, ce que je peux apporter est intéressant. Parce que finalement, ce que j’apporte, et ce que tu as mentionné aussi un peu, c’est un moyen de se libérer de sa charge mentale pour justement pouvoir s’attaquer ensuite au vrai problème. Parce que le fait d’être très chargé mentalement t’empêche d’être disponible pour tout un tas de choses et d’avoir ta concentration, de pouvoir mobiliser tes capacités de concentration, d’attention sur tout un tas de trucs, parce que toute la place est occupée finalement par tous les trucs que tu sais que tu dois faire, mais dont tu n’as pas réussi à te débarrasser mentalement, j’ai envie de dire.

Sonnya : Mais c’est tellement vrai, ça me fait tellement écho en tant que coach ou même en tant que DJ, il m’arrive de commencer des réunions ou des coachings quand je vois que les gens sont dans tous les sens et que ça ne va pas faire, parce que j’appelle maintenant à un vide ménage, pour donner un côté un peu marrant, mais on prend une feuille A4, je mets 10 minutes de musique et vous videz la tête, vous écrivez tout sans hiérarchiser, sans réfléchir, vous balancez avec vos mots, il y a des fautes d’orthographe, c’est l’écriteur du coup, on s’en fout. Après, vous pliez la feuille, vous la rangez et ensuite on y va. Parce que sinon, c’est impossible, comme tu le dis, de se mettre sur le boulot que tu as à faire ou d’être même dans la sphère privée, d’être présent pour un repas, un anniversaire.

Romain : Absolument. Alors petite parenthèse, j’adore ce que tu viens de dire aussi, il y a un truc, c’est que l’utilisation de la musique, ce qu’on appelle l’effet Mozart en psycho, et ça c’est génial, en productivité en tout cas, c’est qu’on a remarqué qu’effectivement, quand on passait une musique instrumentale, plutôt du style classique, enfin en tout cas, tu as des liens avec ça, donc c’est pour ça qu’on appelle l’effet Mozart, parce que les études au départ étaient faites sur Mozart, les gens sont plus productifs et plus sereins par rapport à tout ce qu’ils ont à faire. C’est fou, hein ?

Sonnya : Oui, mais oui, merci, mais carrément. Alors, je ne sais pas si quand tu as commencé à travailler sur ton livre, est-ce qu’il y a des grandes statistiques ou des grands schémas ou des grands éléments sur la charge mentale qui t’ont marqué ?

Romain : Peut-être moins que sur le premier bouquin, parce que le premier bouquin, je dis ça parce qu’il était très documenté en termes d’études, de chiffres, etc. Là, j’ai voulu vraiment plutôt apporter des choses dont je savais que ça fonctionne, avec peut-être moins d’explications sur pourquoi ça fonctionne. Tu vois, j’étais plus dans le côté pragmatique, un peu comme tu as dit là, on remarque que quand on prend cinq minutes pour se vider la tête, du coup, après, pendant un certain temps, on est beaucoup plus disponible. Pourquoi ça marche ? Il y a plein de raisons pour lesquelles ça marche.


Mais finalement, ce qui nous intéresse là d’abord, c’est que ça marche. Et c’est plutôt ça que j’ai pris dans le bouquin. Dans ce livre sur la charge mentale, je me suis dit, je vais apporter des choses, je sais que ça fonctionne. Évidemment, il y a une condition, c’est qu’il faut les faire. Je dis ça parce que si on se contente juste de lire le bouquin, intellectuellement, ça ne fonctionnera pas parce qu’on va s’imaginer plein de choses, plein de situations dans lesquelles ça ne fonctionne pas, alors qu’à chaque fois qu’on prend un cas réel, ça marche.


Donc vraiment, on va plutôt le dire, c’est une invitation aux gens qui seraient tentés de lire le bouquin, de vraiment faites-le et après vous verrez quoi. Mais tu vois, par exemple, un truc qui m’avait marqué, c’est cette histoire de rôle. Et je suis venu à ça par la charge mentale en fait, parce que la charge mentale finalement, elle vient de quoi ? Elle vient du fait que tu es en vie et que tu as un cerveau. Tu es en vie dans notre société, donc envie dans notre société, ça veut dire quoi ?


Ça veut dire qu’à partir du moment où ton intégrité physique et psychique n’est pas remise en cause, tu n’es pas en danger si tu veux à ce niveau-là, tu n’as pas besoin de te nourrir, tu n’as pas besoin de trouver un abri, tu n’es pas sous emprise, domination, etc. Ton idée, ça va être de te réaliser finalement, de faire les choses que tu aimes faire et qui te font vibrer. Et finalement, ça suppose que tu aies beaucoup d’interactions avec des gens, il va y avoir des échanges, ils vont te demander des choses, tu vas leur demander des choses, etc. Et toutes ces interactions, j’appelle ça des rôles finalement, ou les casquettes comme tu disais au début de l’interview. différentes casquettes que tu as dans ta vie.


J’ai formalisé sous le nom de rôle, mais c’est la même chose. C’est un exemple que j’aime bien prendre parce qu’il est assez parlant en général. S’il y a une bouteille d’huile qui s’éclate sur le sol, Je vais pas avoir la même réaction si je dois répondre à mon gamin parce que c’est lui qui l’a fait tomber, ou si c’est à mon père ou à ma mère, tu vois ? Alors je devrais peut-être, on devrait peut-être parler à tout le monde de la même manière, mais on sait bien qu’on va pas parler de la même manière, qu’on va pas réagir de la même manière même. C’est-à-dire qu’à chaque fois on réagit dans le rôle dans lequel on a, dans le rôle qu’on a dans la situation, tu vois ?


C’est-à-dire que c’est des casquettes qu’on prend et on switch, on est très habiles à ça, on switch très très vite, ce qui fait que… On a tellement de rôles qu’on n’a même plus l’impression finalement. Tout ça constitue notre personnalité. Il ne s’agit pas de dire, chacun des rôles n’est pas moi, c’est un espèce de masque que je me mets. C’est juste, c’est la manière dont j’envisage les responsabilités qui sont liées à ce genre d’activité.


C’est ça un rôle. Et donc, on a forcément des images préconçues de ça. N’empêche que quand on les fait, j’agis dans mon rôle de DJ d’une certaine manière. Je vais agir dans mon rôle de coach d’une autre manière. parce que mon référentiel n’est pas le même.


Mais ça veut dire quoi ? Ça veut dire que finalement, tout ce que je fais au quotidien appartient à un de mes rôles. Si j’ai des choses à faire sur ma to-do list que je ne peux pas raccrocher à un de mes rôles, c’est que je suis en train de travailler pour quelqu’un d’autre. Ça peut être OK des fois, je ne dis pas le contraire, je ne dis pas que forcément. Mais c’est aussi un bon moyen de se dire, tu vois, de faire un peu de cartographie des rôles qui finalement est faisable, parce que même si on a beaucoup de rôles, on peut quand même, en gros, se dire, je suis parent, je suis père, je suis conjoint, je suis coach, je suis associé, etc.


On a un potentiel infini, mais notre réalité est finie. À un moment, ça s’arrête. Et si après, on se pose la question en se disant, finalement, dans quel rôle j’ai à agir là-dessus ? Avant même de savoir s’il faut agir, tu vois ? C’est-à-dire que maintenant, ça devient un peu…


C’est pour ça que je modifie, par exemple, des méthodes comme… Dans Getting Things Done, tu n’as pas la réflexion à ce niveau-là. Il y a une réflexion sur les responsabilités, mais elle n’est pas à ce niveau-là. Ça, c’est des choses que j’approche maintenant en me disant aux gens, quand vous recevez votre mail, posez vous-même la première question. Est-ce que c’est bien d’en mettre un de mes rôles ?


Parce qu’après, et ça c’est un truc qu’on a vu avec des participants en formation, c’est PMR, PMP. Pas mon rôle, pas mon problème. C’est un peu lapidaire, mais c’est histoire de se rappeler un peu. C’est une formation où ce que je vais faire maintenant beaucoup en formation, c’est en début de formation, j’utilise un outil d’intelligence collective pour que les participants déterminent eux-mêmes tous les objectifs collectifs de la formation. Donc en gros, sur la charge mentale, qu’est-ce qu’on veut ?


Comment on va arriver ? Quel résultat on va arriver ? Et cette formation-là, je m’en rappelle très bien, c’est la première fois que ça m’est venu. Il y avait marqué « Être un peu égoïste », « Savoir être un peu égoïste ». J’ai trouvé ça génial.


Je me suis dit, mais comment on va arriver à ça en même temps ? Comment je peux leur montrer ? Et finalement, avec ce raisonnement sur les rôles, ça s’est fait tout seul. Et c’est là que les gens ont dit, mais finalement, ce n’est pas mon rôle, ce n’est pas mon problème. J’ai trouvé ça génial.


OK, PMR, PNP, limite à faire des t-shirts, PMR, PNP. C’est vrai que c’est excellent. Ce qui est important aussi, c’est un peu égoïste. Je ne suis pas en train de dire qu’on ne se rend plus service. C’est OK de se rendre service.


Mais c’est intéressant aussi de savoir quand est-ce qu’on rend service et à quel moment on fait des choses qui ne sont pas dans notre périmètre.

Sonnya : Est-ce que c’est OK pour nous à ce moment-là ? Oui.

Romain : Donc, c’est comme ça que j’aborde. Ça fait partie des choses que j’aborde dans le bouquin et c’est par cet axe-là aussi du rôle, beaucoup. Parce que finalement, toute la charge mentale qu’on a tient dans les rôles. En termes de charge, en tout cas. J’ai accepté ce job, ça veut dire que j’ai accepté tout ce qui va avec.


Les responsabilités, les attendus, toutes les actions qui vont avec, etc. On voit bien que si demain je change de job, tout ça disparaît, mais instantanément. C’est-à-dire qu’il ne me faut même pas 2-3 heures pour arrêter, c’est instantané. J’appuie le job, merci, au revoir, tu vas en trouver un autre, voilà ton nouveau job. Il n’y a pas d’effort à faire là-dedans.


Mais ça se suppose, ça emmène tout un tas de choses. Finalement, tout ce qu’on a à faire aujourd’hui, c’est tout ce à quoi on a dit oui.

Sonnya : C’est vrai. J’ai bien aimé quand tu as expliqué que ton intérêt, c’était aussi de faire un livre pratique. Il n’y a pas longtemps, j’ai fait un petit live sur l’acrasie et notre propension à continuer à faire ce qui est mauvais pour soi. Alors, on sait très bien que c’est mauvais, mais on continue à le faire. Et qu’est-ce qui fait qu’on ne passe pas à l’action ?


Et tes deux livres, celui sur les mails pour reprendre le contrôle, pour libérer la charge mentale, c’est 60 minutes pour vous. Est-ce que tu peux nous dire pourquoi ?

Romain : Oui, parce que justement il faut que ça soit court. Alors, pour être tout à fait honnête vis-à-vis des auditeurs et des auditrices, Notamment celui sur la charge mentale, 60 minutes ne va pas suffire à mettre en place tout ce que je demande d’un certain bouquin, mais c’est 60 minutes pour lire le livre. Et c’était ça le but de départ, c’était de donner une information qui s’ingère rapidement. Parce que finalement, tu as plusieurs process quand tu commences une nouvelle compétence. Et la première, c’est d’être au courant de l’information.


Et on disait tout à l’heure, les gens ne pensent pas qu’il existe des manières ou des méthodes pour gérer en gros ces activités dans sa vie et être tranquille par rapport à ça. Déjà, il faut avoir l’information. Donc là, typiquement, ton podcast sert à ça. Notamment, parmi tous les sujets que tu vas traiter, mais celui d’aujourd’hui, c’est ça. C’est donner à ces personnes l’information.


Oui, ça existe. Il y a une méthode qui est utilisable par n’importe qui, qui permet de gérer toutes ces activités. Ça, c’est l’information. C’est-à-dire que la personne, elle sait juste que ça existe, mais elle ne sait pas comment faire. Et après, l’information, c’est l’instruction.


Donc l’instruction, c’est pour le coup, comment mettre ça en place ? Quelles sont les instructions pour arriver à ? Et mon bouquin se place dans l’instruction. C’est-à-dire que les gens ont l’information, ensuite vont aller chercher l’instruction. Et l’instruction, pour que ça marche, il ne faut pas que ça soit trop long.


Parce qu’en fait, c’était un peu en réaction, si tu veux, au bouquin américain. Je les appelle comme ça, mais tu vois bien, tous les bouquins business qui sortent, ils font 300 pages. Et nous autres Français, comme on a un esprit critique qui n’est pas développé, on se dit en même temps, il y en a 30 d’utiles ou 50 d’utiles. Et le reste, voilà. Et c’est vrai que quand tu vas contacter les éditeurs pour leur proposer un bouquin, quand tu leur dis, écoutez, j’envisage un truc en 60 pages, ils vont dire, ça ne m’intéresse pas parce que 60 pages, je ne peux pas les vendre.


Les gens ont l’impression que 60 pages, ça ne vaut pas le prix que je mets sur le truc. Donc, remplissez-moi ça.

Sonnya : Quelque part, c’est un peu… Oui, non, mais c’est vrai.

Romain : C’est un peu ça. Et aux États-Unis, en plus, il y a une manière américaine d’écrire les livres. Je pense que tu auras remarqué, si tu lis les bouquins comme ça, tu as trois exemples avant d’arriver au concept intéressant. toujours illustré par la pratique, en disant, voilà, 3, 4, et c’est souvent par 3, tu vois, il y a des espèces de trucs, de modèles que tu reconnais dans les bouquins. Ce qui fait que les bouquins, par exemple, sont beaucoup trop gros.


Un bouquin de 300 pages pour m’organiser, c’est énorme, c’est trop. Et finalement, je me suis dit, je vais faire plus court. Je vais essayer d’aller à l’essentiel des choses, mais qui sont quand même suffisamment détaillées pour qu’on puisse les mettre en place. par soi-même. Après, je sais qu’un bouquin ne répond pas aux questions qu’on se pose.


Donc, forcément, s’il y a besoin de complément d’information, il y a d’autres manières de faire. Mais déjà, rien qu’avec l’essentiel de l’instruction, les gens pourront déjà mettre des choses en place. Peut-être pas tout, mais ce n’est pas grave. Un bout d’abord et puis un autre ensuite. Des bouquins comme ça qu’on va reprendre une deuxième fois, deux, trois ans plus tard, on sait bien qu’on ne va pas avoir les mêmes choses.

Sonnya : Moi, je les trouve précieux. En fait, ça nous mâche le travail, quoi. Il faut bien se dire, quand tu prends ton livre de 300 pages, alors t’es peut-être content parce que tu l’as payé 19,99 et 19,95 ou 22, et tu te dis, j’en ai pour mon argent. Mais en même temps, ça va te demander un travail considérable derrière pour pouvoir, comme tu le dis, le mettre dans la matière, dans la pratique et te l’apprécier. Alors qu’un livre, des livres comme le tien, c’est mâché, quoi.
Travailler est mâché. Et effectivement, si on a envie d’aller chercher de l’info un peu plus théorique, on saura le faire. Là, en gros, on me prend la main, tu me prends la main, et puis tu me dis, vas-y, comme si, comme ça. Et je trouve ça chouette. J’ai en tête une expression que j’ai entendue, mais je n’ai pas retenu le nom de la personne qui disait que les personnes qu’on estime extraordinaires sont des personnes qui font des choses qu’il est simple de ne pas faire.

Romain : Ah, j’aime bien !

Sonnya : Tu vois ? Et en fait, c’est comme s’il y avait… Ah mais ça, c’est trop facile, c’est trop simple. Ça va me servir à rien. Et en fait, moi, je vois qu’il y a une telle richesse dans la simplicité.


Ce qui est simple, en fait, c’est parce qu’il y a eu beaucoup d’intelligence derrière pour le simplifier.

Romain : Pour le simplifier, ouais.

Sonnya : Et en fait, c’est pour ça que je trouve que c’est puissant, parce que tu en ressors transformé si jamais tu as vraiment mis en pratique. Par contre, si tu ne fais que.

Romain : Lire, ce n’est pas le même résultat. Oui, c’est ça. Pour te répondre, c’était vraiment ça. L’idée que les gens puissent se dire, j’ai un voyage en train d’une heure, je prends le bouquin, à l’arrivée, j’ai l’instruction. Après, il me reste à l’implémenter, c’est encore la troisième phase derrière.


Tu vois, c’était ça.

Sonnya : C’est super.

Romain : Et puis je t’avoue aussi, c’est peut-être un peu égoïste pour le coup, savoir être un peu égoïste, que moi ça m’oblige à remettre la pratique, à me poser la question, parce que tu disais la simplicité, comment je peux rendre ce truc-là simple ? Et trouver les exemples qui fonctionnent, et puis arriver à l’explicité, parce qu’il y a un côté un peu boileau là-dedans, ceux qui se comprennent bien et s’expriment aisément, etc. J’aime bien ça, c’est-à-dire que là c’est un biais personnel, j’aime bien essayer de trouver l’essence des choses, c’est ça qui m’intéresse. Alors il se trouve que je mets ça sur l’organisation de la collectivité, mais je mets ça même dans d’autres choses que je peux faire. C’est un truc que j’aime bien, parce que je suis très fainéant en fait, je pense.


Je me définis en tout cas comme ça, au sens où je n’aime pas faire deux fois la même chose, sauf quand ça m’amuse. Et donc, si je peux m’éviter de la peine, si je peux enlever de la friction, et ça c’est un concept vachement intéressant derrière la friction pour en parler aussi, si je peux m’enlever de la friction dans ce que je fais pour que ça soit plus simple et plus facile derrière, bien sûr, c’est ça que je vais essayer de faire. Moi, la facilité, je trouve ça génial, le chemin le plus facile, je veux dire, quand tu regardes un cours d’eau, Tu mets un cours d’eau en haut d’une montagne, l’eau va descendre, elle va prendre le chemin le plus facile, l’eau. Elle ne va pas essayer de bouger le gros rocher qui machin, non, elle contourne, elle passe à côté. Et je trouve que c’est un super modèle.

Sonnya : Oui, tu sais, moi j’ai la sensation que je me dis, je me suis reposé la question il n’y a pas longtemps, plus notre vie est simplifiée par des outils, pour ne pas citer l’IA par exemple, mais voilà, plus on a peur, on se pose des questions, on n’ose pas y aller, on se complique l’existence. Et je me demande s’il n’y a pas un héritage un peu Tu vois, judéo-chrétien de la société française où on se flagelle. Non, mais la vie, ça doit être compliqué. Donc, un truc simple, ce n’est pas possible.

Romain : Oui, je pense que si. Il y a un lien. Alors, je ne connais pas toutes les cultures, je ne pourrais pas le dire pour le monde entier, évidemment, mais je pense qu’on a ce côté-là de la difficulté du travail. Il y a ça aussi aux États-Unis, mais en même temps, ils ne sont pas exempts de cette influence-là, de se dire, c’est working hard. Et moi, travailler dur.


Non, travailler mieux, oui, ça, ça m’intéresse. Travailler plus simplement, être plus efficient, comme on dit maintenant, ça, ça m’intéresse. Être plus fainéant, vraiment. Je trouve, en fait, je reviens à ce mot-là parce que je trouve que les Andes ne sont pas assez fainéants et sans doute sous l’influence de ce que tu as mentionné. De ce côté, si c’est trop facile, je ne mérite pas, tu vois, un peu comme ça.


Si tant mieux. Et je pense que c’est ça qu’il faut aller chercher derrière. Il y a suffisamment d’occasions de trouver de la complexité dans la vie pour accueillir la simplicité quand elle est là.

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Bienvenue aux  » Rendez-vous du Leadership », votre espace dédié à l’innovation dans la fonction publique. Chaque semaine, nous plongeons au cœur de sujets variés et essentiels : du leadership inspirant à la communication efficace, de l’équilibre vie professionnelle-vie personnelle aux stratégies de préparation aux concours. Ma mission ? Vous fournir des clés, des réflexions et des outils pratiques pour vous accompagner dans votre parcours de développement professionnel et personnel.
Je suis Sonnya GARCIA, et à travers ces rencontres hebdomadaires, je m’engage à partager avec vous des insights, des expériences et des conseils précieux pour enrichir votre vision du leadership et vous aider à naviguer avec succès dans la complexité de la fonction publique. Que vous soyez en quête d’inspiration, de motivation ou de stratégies concrètes, « Les Rendez-vous du Leadership » est votre escale incontournable.

Rejoignez-nous dans cette aventure enrichissante. Ensemble, explorons les dimensions du leadership, affrontons les défis, célébrons les succès et participons à la construction de l’avenir de la fonction publique. C’est un rendez-vous à ne pas manquer – chaque semaine, en live sur ma chaîne Youtube ou ma page LinkedIn. Les replays sont disponibles chaque semaine sur le blog. Bienvenue dans la communauté !

Si notre leadership s’inspirait des saisons ?!

Au cœur du printemps, une saison de renouveau et de croissance, je vous invite à un moment unique d’inspiration destiné aux managers et leaders en quête d’équilibre et de renouveau. Cet événement, nourri par les enseignements de la nature et des sagesses anciennes, est une opportunité de se reconnecter à nos intentions profondes et d’harmoniser nos polarités féminines et masculines pour une gestion d’équipe plus consciente et équilibrée.

Nous explorons ensemble :

  • La Polarité Féminine dans le Leadership : Comprendre comment l’écoute bienveillante, la collaboration et la communication sont essentielles à un leadership efficace.
  • Les Cycles de la Nature et leur Influence : Découvrir comment le rythme de la nature, en particulier la célébration d’Ostara et l’équilibre des jours sacrés, peut inspirer notre gestion et leadership.
  • L’Art de Planter des Intentions : Apprendre à semer nos intentions comme des graines au printemps pour récolter le succès et l’épanouissement personnel et professionnel dans les mois à venir.
  • Le Rôle de notre Conscient et Inconscient : Réaliser des actes symboliques pour renforcer notre conscient, guider notre égo, et utiliser la puissance de notre inconscient comme un allié dans la réalisation de nos objectifs.

Cet événement se veut un espace de partage et d’inspiration pour vous permettre de réfléchir à votre propre pratique managériale, de vous enrichir des expériences partagées et de repartir avec des intentions claires pour l’année à venir.

Que vous soyez en début de parcours ou expérimenté dans le management, cet espace est dédié à tous ceux qui souhaitent approfondir leur compréhension du leadership au féminin, se reconnecter à l’essentiel et impulser une dynamique positive au sein de leur équipe.

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Leadership Transformationnel : Comment Inspirer et Motiver Votre Équipe ?

J’ai récemment sollicité ma communauté avec cette question : Quel est le plus gros obstacle que vous rencontrez dans votre quotidien professionnel :

1 – Avec le management de vos équipes ?

2 – Dans l’organisation de vos journées ?

3 – Concernant la vie de la collectivité ?

Il en ressort que la motivation des équipes reste un sujet prégnant. Qu’il s’agisse de trouver les clefs de motivation des jeunes générations qui investissent le marché du travail, de lutter contre les séquelles motivationnelles post-covid, de pallier le défaut de levier financier, d’échapper à la résistance au changement de certains membres d’équipe, de composer avec l’oisiveté d’agent.es qui savent faire mais ne font pas … vous êtes en quête d’outils pour inspirer et motiver vos équipes !

Sur ce dernier sujet, je vous recommande un excellent article de la lettre du cadre intitulé, comment manager la passivité.

Continuité, Mutabilité, Egalité ! Quand les lois de Rolland se rappellent à nous !

Contrairement à une vieille idée reçue complètement obsolète, le secteur public repose sur la collaboration, l’innovation et la réalisation d’objectifs collectifs au service d’un collectif lié à un territoire. La fonction publique se doit d’être innovante et dynamique pour répondre aux lois de Rolland.

La Mutabilité sursollicitée dans ce monde en mutation profonde :

Nous vivons actuellement un changement de paradigme profond et rapide qui redéfinit notre manière de percevoir le monde et d’interagir avec lui. Ce changement est largement impulsé par les avancées technologiques qui transforment notre façon de travailler, de communiquer et de vivre.

Au cœur de ce nouveau paradigme se trouve une révolution numérique qui élimine les barrières traditionnelles de l’espace et du temps. Nous sommes désormais connectés en permanence, ce qui a des implications profondes sur la manière dont nous échangeons des informations, travaillons ensemble et construisons des communautés.

Ce changement de paradigme affecte également notre compréhension de la vie privée et de la sécurité. Nous partageons plus d’informations que jamais, mais nous devons également faire face à des défis liés à la protection de nos données et à la cybercriminalité.

Enfin, ce nouveau paradigme remet en question nos modèles économiques et sociaux traditionnels. La révolution de la durabilité redéfinissent notre façon de travailler, de consommer et de vivre ensemble.

En somme, nous assistons à un changement de paradigme qui transforme profondément notre société, nos valeurs et notre compréhension du monde.

Dans cet environnement, le rôle du leader est plus crucial que jamais. L’un des styles de leadership qui a démontré son efficacité, tant dans le secteur privé que public, est le leadership transformationnel.

Le leadership transformationnel va bien au-delà de la simple gestion quotidienne. Il vise à inspirer et à motiver les équipes en développant une vision convaincante et en encourageant l’épanouissement individuel. Dans cet article, nous explorerons les principes fondamentaux du leadership transformationnel et examinerons comment les managers du secteur public peuvent les appliquer pour stimuler la motivation et la performance au sein de leur équipe.

Comprendre le Leadership Transformationnel :

Qu’est-ce que le leadership transformationnel ?

Nous vivons un changement complet de paradigme révolutionnez-votre-management.com

Le leadership transformationnel est un style de leadership qui se caractérise par la capacité d’un leader à inspirer et à motiver son équipe à atteindre des niveaux de performance exceptionnels en stimulant la créativité, l’innovation et le développement personnel des membres de l’équipe. Les leaders transformationnels incarnent une vision claire de l’avenir, suscitent l’engagement et le dévouement de leur équipe, et les encouragent à dépasser leurs propres attentes et limites. Ce style de leadership repose sur la confiance, l’empathie, la communication efficace et la création d’un environnement où les membres de l’équipe se sentent valorisés et responsabilisés. Les leaders transformationnels sont naturellement perçus comme des modèles à suivre, et ils jouent un rôle essentiel dans la conduite du changement et la réalisation de la croissance organisationnelle à long terme.

Les leaders transformationnels sont essentiels dans les périodes de transition ou de transformation, car ils peuvent naviguer avec succès à travers l’incertitude tout en maintenant leurs équipes engagées et focalisées sur la réalisation des objectifs à long terme.

Les 10 caractéristiques clés d’un leader transformationnel

Dans l’ADN du leader transformationnel réside une profonde empreinte de conciliation des opposés complémentaires (j’aurai l’occasion d’en parler dans un prochain article). Voilà pourquoi il n’est pas incompatible pour lui, d’accompagner son équipe à transcender les intérêts individuels tout en favorisant le développement personnel de chaque membre de l’équipe.

1 / Vision et Inspiration : Ils ont la capacité de créer une vision claire et convaincante de l’avenir, inspirant ainsi leurs équipes à travailler ensemble vers un objectif commun. Leur enthousiasme et leur engagement envers cette vision motivent les autres à s’engager pleinement.

La motivation intrinsèque nourrit la résilience et la croissance intérieure face aux défis revolutionnez-votre-management.com

2/ Motivation intrinsèque : Ils encouragent la motivation intrinsèque chez leurs collaborateurs en alignant les objectifs de l’organisation avec les valeurs personnelles et les aspirations des individus.

3/ Stimulation intellectuelle : Les leaders transformationnels défient le statu quo et encouragent la créativité et l’innovation. Ils stimulent leurs équipes à penser de manière critique et à résoudre les problèmes de manière créative.

4/ Considération individuelle : Ils accordent une attention personnalisée à chaque membre de l’équipe, comprennent leurs besoins uniques de développement et les soutiennent dans leur croissance personnelle et professionnelle.

5/ Influence idéalisée : Ils agissent en conscience comme des modèles, gagnant leur respect, leur confiance et leur admiration grâce à leur intégrité et leur engagement à faire ce qui est juste.

J’ai toujours été dérangée par la manière dont la valeur exemplarité est véhiculée – comme si nous choisissions d’être exemplaire. C’est faux ! Nous montrons sans arrête l’exemple, que nous le voulions ou non; Comprenez que nous montrons le bon comme le mauvais exemple. Voilà pourquoi j’insiste sur le fait que le leader transformationnel agit en conscience. Il a en tête que s’il est dissonant entre ce qu’il dit et donne à voir, il perd automatiquement en charisme.

6/ Communication efficace : Ils communiquent clairement et régulièrement, s’assurant que l’équipe est toujours informée et que les objectifs sont compris de tous.

7/ Flexibilité et adaptabilité : Face au changement, ils font preuve de flexibilité et adaptent leur stratégie pour surmonter les obstacles et saisir de nouvelles opportunités.

8/ Empathie et soutien : Ils montrent de l’empathie et se préoccupent du bien-être de leurs équipes, créant un environnement de travail positif et soutenant.

9/ Encouragement au risque et à l’expérimentation : Encourageant l’innovation, ils permettent à leurs équipes de prendre des risques calculés et d’apprendre de leurs erreurs dans un environnement sécurisé.

10/ Promotion de l’éthique et des valeurs : Ils incarnent et promeuvent des valeurs éthiques fortes, guidant les actions de l’organisation selon des principes moraux.

Comment pouvez-vous incarner ce leader transformationnel pour davantage inspirer et motiver vos équipes ?

La Puissance de la Vision

  • L’importance de développer une vision claire et inspirante

Il est fondamental de savoir où vous allez. C’est la base ! Souvent en coaching je dois rappeler cet aspect fondamental. On ne peut embarquer personne si nous n’avons pas une vision clairement définie de l’objectif à atteindre.

C’est pourquoi je vous conseille de travailler vos objectifs professionnels individuels et d’équipe de façon sérieuse et régulière.

Je mets moi-même en pratique ces techniques d’auto-coaching et fais un bilan et une actualisation des objectifs tous les mois. Je check aussi mes trackers toutes les semaines.

Un rituel tous les fins de mois pour m’assurer que ma vision est toujours claire et adéquate !

Si vous voulez des conseils pour définir votre vision, je vous invite à écouter l’épisode 1 de mon podcast EMPUISANCE ! Vous trouverez toutes les clefs ! Cliquez sur l’illustration ci-dessous pour accéder à l’épisode.

Et enfin, si vous souhaitez de l’aide et du soutien, vous pouvez découvrir le kiosk, une supervision managériale que j’anime tous les mois.

  • Comment communiquer efficacement cette vision à votre équipe

Créer une vision claire est un préalable indispensable mais ne suffit pas, il faut ensuite la communiquer efficacement. Là encore, plusieurs méthodes existent. Pour ma part, j’utilise une réunion de rentrée en septembre, officielle qui me permet de donner le cap. Le discours des voeux est aussi un outil. Et enfin j’essaime toute au long de l’année avec des ouvertures un peu plus travaillées en comité de coordination quand je sens que c’est nécessaire.

Là encore, pas de miracles, mais des outils utilisés en conscience pour faire passer un message construit, cohérent et respectueux; Cela demande du travail car il fait maitriser son message. Un collectif de pairs soutenants qui accompagne, écoute, fait des feed back est une aide précieuse. #lekiosk

Cultiver des Relations Significatives

  • L’impact des relations interpersonnelles dans le leadership transformationnel

L’impact des relations interpersonnelles dans le leadership transformationnel est profond et multifacettes, jouant un rôle crucial dans la réussite des initiatives de changement et dans l’atteinte des objectifs organisationnels. Au cœur de ce type de leadership se trouve la capacité d’établir des liens significatifs et authentiques avec les membres de l’équipe, ce qui facilite la communication, renforce la confiance et favorise un environnement où les idées peuvent librement circuler et où l’innovation peut prospérer.

Je ne parle pas là d’un vague « Comment ça va bien ? » avec un sourire ni même d’un « Alors ? Ces vacances ! » Le leader transformationnel s’intéresse à la progression individuelle professionnelle et personnelle de chaque membre de l’équipe.

Les leaders transformationnels, en mettant l’accent sur l’empathie, l’écoute active et la considération individuelle, sont capables de comprendre et de valoriser les perspectives uniques de chaque individu, ce qui contribue à un sentiment d’appartenance et à une motivation accrue au sein de l’équipe. Ces relations solides permettent également au leader de mobiliser efficacement son équipe en encourageant l’engagement personnel et en inspirant les membres de l’équipe à dépasser leurs limites. En somme, les relations interpersonnelles dans le leadership transformationnel sont essentielles pour créer une culture organisationnelle résiliente, inclusive et orientée vers le futur, où chaque membre se sent valorisé et motivé à contribuer à la réussite collective.

  • Stratégies pour renforcer les liens au sein de votre équipe

A mon sens, il est indispensable de réguler en permanence les relations et leur qualité entre les agents de l’équipe. Cela ne se fera pas seul et sauf à avoir une personne dans l’équipe particulièrement et naturellement investie dans le contrôle des indicateurs du lien entre les membres de l’équipe, le leader transformationnel en fait sa préoccupation.

Pour ma part, j’encourage les temps conviviaux autour de café, petits-déjeuners, cocktails, … J’ai institué les cafés de la DG ou les petits dej’ des Champions pour nourrir un lien convivial avec et entre les agents.

Je suis aussi très contente lorsque les services organisent des repas, Secret Santa et autres concours de pull moche. ce n’est pas tout de le s-dire, pour le montrer, je participe, je m’investis car c’est important d’entretenir ce que je qualifie de « tiers-lien » (en référence au tiers-lieu). Moins fort qu’à la maison mais plus fort que dans la représentation de la composante boulot dans le triptyque du Métro-Boulot-Dodo.

Là encore, lorsque l’on appartient à un collectif de pairs, on peut s’inspirer de ce qu’ils font, exposer ses idées, parler de leurs concrétisations soit pour lever les freins qui l’ont empêchée. #lekiosk

Encourager l’Innovation et la Créativité :

  • Comment favoriser un environnement propice à l’innovation

Favoriser un environnement propice à l’innovation est essentiel pour les organisations qui cherchent à rester compétitives et à s’adapter aux changements rapides du marché. Voici plusieurs stratégies clés pour y parvenir :

  1. Cultiver une culture d’ouverture et de confiance : Encouragez la transparence, la communication ouverte et la confiance mutuelle au sein de l’équipe. Une culture où les employés se sentent en sécurité pour partager leurs idées et prendre des risques sans crainte de jugement ou de représailles est fondamentale pour l’innovation.
  2. Promouvoir la diversité et l’inclusion : La diversité des perspectives, des compétences et des expériences enrichit le processus créatif et stimule l’innovation. Encouragez et valorisez la diversité sous toutes ses formes (culturelle, intellectuelle, etc.) et assurez-vous que tous les membres de l’équipe se sentent inclus et valorisés.
  3. Fournir des ressources et du temps pour l’expérimentation : Allouez des ressources spécifiques, comme du temps, de l’espace et du budget, pour que les employés puissent expérimenter et explorer de nouvelles idées. Les hackathons, les projets pilotes et le temps alloué à la recherche personnelle peuvent encourager l’expérimentation.
  4. Encourager la prise de risque calculée : Reconnaître et récompenser la prise de risque calculée, même lorsque les initiatives ne mènent pas toujours au succès. L’échec doit être vu comme une étape d’apprentissage importante et non comme un obstacle.

Vous comprenez bien que ces items doivent être portés par un leader qui aura la posture adéquate. Si vous fournissez une salle et du temps our expérimenter mais que la salle est toujours fermée à clefs et que vous calez systématiquement des réunions sur les plages de temps dédiées à innover – rien ne se fera ! Ah si, une perte de confiance en vous par vos collaborateurs et donc une chute de votre leadership.

L’un de mes objectifs de cette année est l’ouverture d’une salle de co-conception en mairie. Je m’y attèle mais j’ai quelques freins à lever. Je veux par là, reconnaître l’importance de l’innovation et récompenser la créativité. Heureusement, il y a #lekiosk 💜.

Investir dans le Développement Personnel :

  • Lien entre le développement personnel des membres de l’équipe et la réussite collective

Il est temps d’arrêter l’opposition « Je » VS « Nous ». J’entends régulièrement : « notre société est individualiste et égoïste ». Comme s’il y avait un choix à faire entre prendre soin de soi et reconnaître ses besoins OU penser aux autres et se mettre à leurs services. Comme nous sommes fonctionnaires, évidemment le choix est vite fait – se mettre au service des autres et du collectif.

Je ne soutiens pas du tout cette vision. Et j’en ai fait rapidement les frais quand, petite déjà, on me taxait d’égoïste. Chose que je ne comprenais pas car j’avais une vraie conscience d’autrui…

Aujourd’hui, j’ai compris et je cultive l’idée qu’en étant la meilleure version de moi – même, je suis une plus-value pour le collectif auquel j’appartiens. Le développement personnel peut tout à fait se mettre au service du collectif.

  • Stratégies pour soutenir le développement professionnel de votre équipe

Le coaching individuel, de groupe et d’équipe est une clef évidente de réussite pour soutenir le développement professionnel d’une équipe. Je crois qu’il y a encore beaucoup de fausses représentations autour du coaching.

Aussi, deux invitations :

  1. Je vous invite à lire l’article de la lettre du cadre : LE COACHING, UN ATOUT POUR ACCOMPAGNER LES TRANSITIONS DANS LES COLLECTIVITÉS ? Personnellement, j’enlèverai le point d’interrogation, mais ça je pense que vous l’aurez compris 😉.
  2. Vous pouvez découvrir l’enregistrement d’un live dans lequel j’explique mes doubles fonctions de DGS & Coach et ce qu’est le coaching : DGS & Coach : pourquoi ? Où ? Quand ? Comment ? Je réponds à vos questions.

Surmonter les Défis du Leadership Transformationnel dans le Secteur Public :

  • Les obstacles spécifiques auxquels les leaders du secteur public peuvent être confrontés

Les leaders du secteur public font face à des défis uniques qui diffèrent de ceux du secteur privé, en raison des spécificités de leur environnement de travail, des attentes des parties prenantes et des objectifs de leurs organisations. Voici quelques obstacles spécifiques auxquels ils peuvent être confrontés :

  1. Contraintes budgétaires et ressources limitées : Nous travaillons souvent avec des budgets serrés et des ressources financières limitées, ce qui peut restreindre notre capacité à innover, à améliorer les services ou à répondre rapidement aux besoins changeants de la population.
  2. Procédures bureaucratiques : La bureaucratie et les procédures administratives lourdes peuvent ralentir la prise de décision et l’implémentation de nouvelles politiques ou services, limitant ainsi l’agilité et l’efficacité des organisations publiques.
  3. Pression politique et changements de politique : Les leaders du secteur public sont souvent soumis à des pressions politiques et peuvent être affectés par des changements de gouvernance ou de politique, ce qui peut entraîner des modifications dans les priorités et les objectifs, parfois de manière abrupte.
  4. Exigences de transparence et de responsabilité : Bien qu’importantes pour la gouvernance, les exigences élevées en matière de transparence et de responsabilité peuvent ajouter une couche supplémentaire de complexité à la gestion et à l’exécution des projets, nécessitant une documentation et un suivi rigoureux.
  5. Attentes élevées du public : Le secteur public est directement responsable devant les citoyens, qui ont des attentes élevées en termes de qualité, d’accessibilité et de réactivité des services, mettant les leaders sous une pression constante pour répondre à ces demandes avec des ressources souvent limitées.
  6. Résistance au changement : La culture organisationnelle dans certaines entités publiques peut être résistante au changement, ce qui pose un défi pour les leaders cherchant à implémenter des innovations ou des réformes.
  7. Gestion des talents et des compétences : Attracter et retenir des talents hautement qualifiés peut être difficile dans le secteur public en raison de la concurrence avec le secteur privé, qui peut offrir de meilleures rémunérations et avantages.
  8. Complexité des enjeux sociaux : Les leaders du secteur public doivent naviguer dans une gamme complexe d’enjeux sociaux, économiques et environnementaux, nécessitant une compréhension approfondie et une approche holistique pour adresser ces problèmes de manière efficace.
  9. Adaptation aux nouvelles technologies : L’intégration et l’actualisation des technologies dans les services publics peuvent être entravées par des budgets limités, des compétences technologiques insuffisantes et des procédures d’acquisition complexes.
  10. Équilibre entre équité et efficacité : Fournir des services de manière équitable tout en maintenant une gestion efficace et efficiente des ressources représente un défi constant pour les leaders du secteur public.

Donc, oui, ce n’est pas simple ! Ce n’est POUR AUTANT pas une raison pour ne rien faire; à mon avis c’est même précisément le contraire ! Même si nous sommes conscients des freins à lever, nous pouvons mobiliser notre propre motivation intrinsèque pour les lever un à un en prenant aussi soin de notre niveau d’énergie et en priorisant et mesurant les petites victoires du quotidien comme les grandes.

  • Solutions et meilleures pratiques pour surmonter ces défis

Tous ces défis sont surmontables, et il est probable que vous ayez déjà mis en oeuvre des stratégies dans certains domaines énoncés plus haut.

Que ce soient par l’utilisation d’outils de gestion financière et d’analyses pour optimiser l’utilisation des ressources budgétaires, en simplifiant les procédures administratives et encourageant l’adoption de processus plus agiles, en utilisant la technologie pour améliorer l’accès à l’information et encourager la participation citoyenne, en impliquant les citoyens dans la planification et le développement des services pour augmenter leur pertinence et leur acceptation, en reconnaissant et récompensant les employés qui prennent des initiatives et contribuent à l’amélioration des services, en investissant dans la formation et le développement professionnel pour renforcer les compétences des employés, en vous dépassant quotidiennement !

L’enjeu est aujourd’hui « d’être et durer » comme disent les militaires; car le travail à engager est sur la durée !

En Conclusion :

Je vous ai partagé du contenu et des ressources dans cet article pour vous mettre en marche. A cette heure, l’important est de passer à l’action. Si ces réflexions restent dans votre intellect, vous ne pourrez pas ni davantage influencer ni motiver vos équipes qui, elles, n’attendent que ça !

Alors, mettez-vous en mouvement; fixez vous un premier objectif; mettez-le en oeuvre, évaluez et continuez ! Vous verrez, on prend goût à la réussite de leader une équipe motivée et inspirée !

Pour aller plus loin, rejoignez le KIOSK, la supervision managériale mensuelle qui nourrit les managers inspiré.es et développer pas à pas votre leadership transformationnel.

Je suis certaine que cet article suscite chez vous des réactions, questions, doutes, encouragements, partagez en commentaires ! C’est une récompense importante pour moi !

Intuition & Management?!

Un enjeu historique pour une responsabilité nouvelle!

la seule vraie chose précieuse est l'intuition

Le 1er décembre je fêterai mes 14 ans d’exercice au poste de DGS et je ne peux pas nier que mon intuition a souvent servi mes décisions managériales. Mais intuition et management font-ils bon ménage? Inimaginable pour moi en début de carrière, j’ai bien dû reconnaître que je pouvais être plus performante en me laissant parfois guider par mon intuition.

Continue reading « Intuition & Management?! »

Manager par le sens! Lapalissade ou quête du graal?

Le risque d’un « fast-management » sans conscience, est celui de passer à côté du manager que nous sommes vraiment. Se poser quelques bonnes questions permet de manager par le sens avec plus de respect de soi et de l’équipe.

De l’esprit au bon sens, il y a plus loin qu’on ne pense.

Napoléon BONAPARTE

Défi: 21 JOURS ET 4 EXERCICES POUR ETRE UN MANAGER INSPIRE ET INSPIRANT A LA RENTREE

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Une supervision managériale? Mais pour quoi faire?

Que vous soyez intéressé.e, interrogé.e, convaincu.e ou sceptique, venez tester… Vous faites quoi le dernier mardi du mois ?

Les psychologues, personnels de la petite enfance, personnel du secteur médico-social ont tous ou presque des séances d’analyse de la pratique.

Les coach ont leurs séances de supervision.

Et les managers?

Ils ruminent seul dans leur coin car ils n’osent pas ou ne peuvent pas partager? …

On parle souvent de la solitude du manager. Je me remémore les propos d’une collègue DGS qui me disait …Tu sais Sonnya, on est tous en concurrence, comment veux tu que l’on échange sur nos difficultés et nos « faiblesses »… 

C’est ainsi que l’on ajoute du stress à la solitude car échouer relève d’un secret de polichinelle.

Ce dont on ne peut pas parler ailleurs, je vous propose de le partager, au sein d’un cercle de pair.es à la fois bienveillant et cadrant, challengeant et encourageant.

OBJECTIFS :
Offrir un espace régulier de co-développement :

  • Exprimer interrogations et difficultés dans un climat de respect et de confiance,
  • Déposer le poids du quotidien et faciliter sa mission,
  • Réfléchir collectivement aux pratiques professionnelles,
  • Aborder des situations professionnelles complexes de manière commune et interdisciplinaires,
  • Echanger sur le vécu et le ressenti des paires managers, autour de situations concrètes,
  • Cultiver une prise de recul apprenante sur les situations partagées en croisant les regards,
  • Avoir des éléments de compréhension sur les processus qui ont conduit aux situations évoquées,
  • Mobiliser l’intelligence collective du groupe au service de la « résolution », de la « clarification » et/ou des « freins » et des « ressources » le tout en lien avec la situation abordée
  • Réajuster de façon concrète son savoir-faire pratique et relationnel
  • Clarifer sa place et son positionnement
  • Impulser une attitude réflexive, en prenant de la hauteur par rapport à sa pratique et aux situations abordées
  • Développer l’intelligence situationnelle et le raisonnement fractal
  • Evaluer au fl des séances l’apport de ces temps de travail

PROGRAMME :
Public :
Manager et Top Manager du secteur public
Pré-requis :
Être actuellement en situation de management d’équipe hiérarchique ou fonctionnelle ou l’avoir été dans les 6 derniers mois.

CONTENU:

Les thèmes travaillés émaneront des participant.es. J’anime les ateliers et accueille 6 à 12 managers. Au cours d’une séance, chaque manager, appelé « exposant », partage une situation actuelle de management qui le met en difficulté, lui pose un problème ou une question. La situation est étudiée en appliquant une méthode de décryptage qui mêle co-développement et analyse situationnelle. Je réalise alors des apports théoriques en fonction de ce qui se joue dans la situation. Les apports sont multi-courants : Analyse transactionnelle, Programmation neuro-linguistique, Analyse systémique… Nous sommes amené.es à travailler :

  • Relation à un supérieur hiérarchique
  • Relation avec un collaborateur
  • Relation avec une équipe
  • Relation avec des pairs / collègues
  • Relation à l’organisation
  • Relation à soi-même

Avant chaque séance vous recevez une fiche de préparation, à la fin de chaque séance, un replay de celle-ci avec les principaux éléments travaillés.

1ère séance: Mardi 30 janvier 2024

MODALITES ORGANISATIONNELLES :
Nombre de participants : 6 à 12
Durée : 2h30
Nombre d’ateliers : 10
Période : Janvier à Novembre 2024
Dates : 30/01 / 27/02, 26/03, 30/04, 28/05, 25/06, 27/08, 24/09, 29/10, 26/11
Type : Distanciel via zoom ( replay disponible toute l’année)

TARIFS :
Auto-financement : 60 € / séance
Financement employeur : 180 € / séance

    RÊVolutionnairement vôtre,

    Sonnya